面對即將到來的全國統一開放建筑市場，建筑企業如何應對？

為什么建筑業全國統一市場后，“本地化+掛靠”模式的企業難以生存下去了呢？這里有二個原因。一個是政策鼓勵企業走向全國，而“本地化”企業沒有遠距離開展經營和施工的能力，不具備走出去的能力。二是市場真正開放后(不是以前那樣假開放，有壁壘的開放)，本地企業在本地的優勢將喪失，外地更有實力(技術優勢或成本優勢)的施工企業將長驅直入。本地企業的份額必然減少，而企業不實際參與項目施工、以讓老板掛靠的經營模式，收入來源只是微薄的管理費，而賠率很高，需要大的規模產值作支撐，否則難以達到盈虧平衡點。只在本地做大規模就需要在本地占有大的市場份額，占有大的市場份額就需要排斥外來施工力量，只由本地企業瓜分本地市場。也就是需要一定的市場壟斷，當地主管部門為了保護本地建筑企業，就壘起各種各樣五花八門的壁壘，建筑業的壁壘就是這么來的。但是只由本地施工企業占領的建筑市場，對于業主、政府、企業本身的發展、以及建筑行業的培育和發展都不可能是好事。如果市場放開，外地優質建筑企業潮水般涌來，本地企業在本地的市場份額肯定下來。企業產值規模一旦下降到盈虧平衡點以下，企業將難以長久支撐，很可能造成一批本地建筑企業的破產倒閑。建筑業在我國許多地區是支柱產業。建筑企業的破產很可能形成連鎖反應，企業互保鏈斷裂，銀行壞賬增加，法院官司案卷堆積，社會事件增加，稅收減少，GDP增速下降，等等，等等！很可能不是當地政府可以隨便應付的了的局面。

話題扯遠了，回來。

建筑業是政策性行業，在政策主導中企業就像大浪中的一顆小石子，抵抗沒有任何作用，順其者昌，逆其者亡！

解決之道就是：宅，不宅，是個勾選擇，宅在本地者必死；不宅，沖出去，可能還有活路，要么用掛靠模式走出去，走向全國，至少走向全省。要么開展企業自營施工，賺取更高的單位產值利潤，從而可以減小生存臨界產值規模。

要做到這二條中的任何一條都不是輕而易舉的事。

先說“不宅”，“走出去”這條路

在企業所在地讓人掛靠和在外地讓人掛靠不是一回事。“距離不是事”是熱戀中的人說的。對于施工企業來說，無論是掛靠還是直營，距離是一件        事。這件事是什么呢？是風險，主要是資金風險，你懂的。要讓這件事變成不是事，企業要擁有對應的能力，我們在實踐中總結出“六六大順”，即成立與掛靠模式相配套的六個部門，培育服務于掛靠模式的六支隊伍，執行作用于掛靠模式的六個制度。

六個部門是市場部，經營部，工程部，會計部，資金部，法務部。與直營模式不同的是，這六個部門的內涵或者說功能是有其特殊性的，與常規意義上的建筑公司機關職能部門在功能上有很大的區別。市場部是去外地發展掛靠老板；經營部是幫助且監督掛靠老板投標和議標；工程部是監督掛靠老板好好做工程，監管工程資金不出問題，決定是否借錢給項目，保證項目不會成為問題項目；會計部負責與掛靠老板對賬，不要發生扯皮拉鉤的事；資金部負責與掛靠項目的資金往來，包括為了吸引好的老板來掛靠而借錢給他們，與他自己的錢合起來共同用于項目墊資；法務部幫助老板審核各種合同，幫助掛靠老板規避法律陷阱和各種法律風險，同時也防范掛靠老板給公司造成風險。

一、需要培育六支隊伍分別與六個部門相對應

第一支隊伍是市場開拓隊伍，可以稱之為市場經理，他們活躍于全國各地的目標區域，尋找對眼的掛靠老板。老板掛靠一般分二種形式，長期的和臨時的。長期的一般會簽訂區域長期承包經營合同，或資質+區域承包合同。臨時的可以不簽合同，也可以就某次投標議標簽一個簡單的協議，分清雙方責權利。這支市場開拓隊伍的層次、眼光和水準往往決定了公司能找到什么樣的掛靠老板。現階段，做建筑的老板滿地都是，但真正經濟實力好，項目管理能力強，人品好的老板并不多。這批好的掛靠老板在建筑市場非常吃香，是一些大型施工企業的最愛。一般的企業他們還看不上眼呢。這時，市場經理的作用這凸顯示出來了。一位好的市場經理能夠發現好的掛靠老板并將其拉過來。

當然，好的市場經理還需要有慧眼能認出掛靠老板中的人渣。所謂的掛靠老板中的人渣是這樣一些人，他們往往因為一些原因負債累累，開始掛一個項目到公司時就居心不良，就想著各種法子如何把項目的資金抽走，而盡可能多地將債務留給公司。如果一家施工企業被幾個這樣的人渣老板掛上，苦難就與公司如影相隨了。事實是，僅是在浙江，有據可查的已有多家企業被人渣掛靠老板拖跨而破產。因為這個原因而資不抵債但還能撐住，火還沒有把最外層紙燒透的施工企業肯定還有很多，但沒有辦法統計到。

第二支是投標員隊伍。這支隊伍相對好建設，主要職責是幫助掛靠老板完成投標階段的所有流程和手續。大部分掛靠老板長于項目現場施工管理，或長于社會關系的運作，而短于招投標過程的管控，因此需要公司出面幫其搞定招投標議標過程。

當然，一位資深的投標員的作用決不僅僅局限于此。他還可以起到二個非常重要的作用。一是他要有辦法動員老板把標中到本企業來。原來，現在的掛靠老板往往會同時掛幾家企業，這樣，中到誰家就很有講究了。二是能防止老板把標買掉。如果這件事發生，企業就是賠了夫人又折兵。一個嫩的投標員在老板買標時絲毫沒有感覺，可能還幫人家數錢呢。而一個厲害的投標員不僅能從中嗅到味道，還能設法阻止，甚至使局面逆轉，讓標中到本公司來。所以啊，三百六十行，行行出狀元真的沒有說錯啊。

第三支隊伍是工地派駐人員。大部分老板都不樂意公司派人去他掛靠的在建工地。因為這樣既增加項目成本，又讓自己礙手礙腳。但公司是一定要派人去的，這件事沒得商量，決不能讓步。小項目派一位工程技術人員，大項目還要增派一位財務人員。他或他們除了承擔項目部一定的工作職責外，主要任務是監督項目部執行公司相關規章，特別是工程款使用制度，不能發生讓掛靠老板從項目抽走資金的事情發生。還要及時準確地將項目現場發生的可能影響項目運作安全特別是資金安全的事及時匯報給公司。這也是件技術活，他首先要能認別出這些危險源，可能是一個很細小的消息，也可能是民工討薪供應商討債這樣顯而易見的事情。如果老匯報一些不痛不庠無關緊要的事，而真正重要的事沒有收集到而讓危險轉變為實際的損失，這位派駐者的命運可想而知，而企業的損失也就變成現實了，所以，派駐隊伍的建設也十分重要。但要建成這樣一支隊伍也決非易事。除了必須的技術能力、監管能力、溝通能力外，難的是培養其忠誠度。如果沒有對公司相當的忠誠度，往往會被無良老板收買。如果這樣的事發生，公司極可能面臨災難。

除了派到工地的工程技術人員外，公司本部也應該有一支相對小型的技術人員隊伍，統籌管理所有掛靠項目。

第四支是會計隊伍，相對比較好組建。除了正常的會計賬務工作外，重要的是要發現項目資金使用上不正常的蛛絲馬跡。這樣的會計是很值錢的。

第五支是資金管控人才，不用多，一二位就夠，與會計職責不同，這個崗位要知道什么時候需要借錢給掛靠項目，借多少是合理且安全的，能不能收回來；什么情況下可以收回資金，如何收回，等等。

第六是法務人員，也一二位即可。其作用前面已說了。

二、接下來再講六大制度

分別是《市場開拓激勵制度》、《合作者分類管理制度》、《渠道管理制度》、《在建工程分級管理制度》、《工程款使用管理制度》、《派駐人員崗位職責和監督管理制度》。具體不在此一一展開說明，除了篇幅所限，原因你懂的。如有需要，可以點對點溝通，一定知必言，言必盡。

以上就是用掛靠這種老辦法走出去企業需要基本具備的能力與條件。但實際操作中會發現，光有這些還遠遠不夠。不夠的那部分中，有些東西是不能用語言加以表達的，只能意會。企業管理就是這樣，叫做“管理既是技術，又是藝術”。技術部份是可以用語言表述出來的，也是可能通過培訓與后天的學習逐步具備起來的；藝術部分就難以用語言表述出來了，而且幾乎是天生的，培養不起來的。但有二樣事情可以用語言表達出來。

一是企業文化。什么樣的文化造就什么樣的企業。反過來也是成立的，就是，選擇了一種經營模式就需要培育適應這種經營模式的企業文化。沒有企業文化作支撐，任何經營模式都難以成功。走出去掛靠經營也需要培育相適應的能夠支撐這種經營模式的企業文化。但企業文化是一種說不清道不明的東西，如何培育更是仁者見仁智者見智，殺豬殺屁股各有各的殺法。

二是信息化工具。信息化互聯網化的威力之一是可以消除距離造成的經營困難與障礙。在遠距離掛靠項目管理中，如果能很好地使用信息化工具，就可以大大降低掛靠所帶來的風險，特別是資金風險。有些管理軟件，專門用于企業對掛靠項目管理的，如果用的好，可以發揮很好的風險防控作用。